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#MD##Au cours des 15 dernières années, 47 entreprises fintech sont passées du statut de startup à celui de « licorne », et 38 autres entreprises s’approchent rapidement de ce niveau, comme l’a indiqué Jim Bruene sur le blog Finovate.##/MD##
Au cours des 15 dernières années, 47 entreprises fintech sont passées du statut de startups à celui de « licornes » (valorisées à 1 milliard de dollars ou plus), et 38 autres entreprises s’approchent rapidement de ce niveau, comme l’a publié Jim Bruene sur le blog Finovate. Cette évolution a attiré l’attention des investisseurs, qui ont injecté 12 milliards de dollars de capitaux dans l’espace fintech rien que l’année dernière. Certains des PDG de banques les plus avisés commencent également à y prêter attention, comme en témoigne la déclaration de Jamie Dimon, PDG de JP Morgan Chase, selon laquelle « la Silicon Valley arrive » dans sa lettre annuelle aux actionnaires au printemps dernier.
Politique de l’autruche
Plusieurs dirigeants ont encore la tête enfouie dans le sable, cependant. Je parle souvent de la nécessité de l’innovation lors de conférences sur les services financiers, et je demande souvent aux dirigeants présents de lever la main pour évaluer leur connaissance de certaines des entreprises fintechs perturbatrices qui changent leur secteur. Le nombre de mains en l’air est généralement éclipsé par le nombre de regards confus et de stylos griffonnés à la hâte.
Peut-être devraient-ils passer plus de temps sur ce qui se passe à l’extérieur et en marge de leur secteur et moins de temps à s’inquiéter de la hiérarchie des codes vestimentaires des entreprises. Sauf pour les chaussettes cool. Il n’y a rien de mal à avoir des chaussettes cool.
Jim Marous, à The Financial Brand, a fait état d’une recherche menée par Adaptive Lab qui a montré des résultats similaires au Royaume-Uni, conduisant à ce que les banques soient « déplacées, diminuées et désintermédiées ».
Cette politique de l’autruche commence par une ignorance inutile, et souvent volontaire. La plupart de ces entreprises se cachent à la vue de tous, mais il est plus confortable de continuer à faire ce que l’on a déjà fait. Malgré la croyance populaire, aucune industrie n’est trop grande, trop enracinée ou trop protégée par les réglementations pour être perturbée. Il est trop tard, le secteur bancaire est déjà perturbé.
Cette perturbation numérique ne se produit pas seulement dans les services financiers. Au cours de cette même période depuis 2000, 52 % des entreprises du Fortune 500 répertoriées en 2000 ont déjà disparu par le biais de M&A ou de faillite, selon un récent rapport du Altimeter Group et de Capgemini.
L’innovation à la rescousse ?
Le meilleur moyen de prédire l’avenir, c’est de le créer et d’autres industries, notamment celles qui sont portées par la technologie, investissent régulièrement dans la recherche et le développement pour garder une longueur d’avance. Cela a été pratiquement inconnu dans les services financiers jusqu’à ces dernières années, lorsque les organisations les plus avant-gardistes ont commencé à mettre en place des équipes et des programmes d’innovation.
Les organisations qui sont des leaders de l’innovation traitent les idées comme des actifs – elles les acquièrent activement, les protègent, les font croître, les gèrent dans un portefeuille pour optimiser le risque et le rendement, et les monétisent. Les retardataires de l’innovation traitent les idées comme des passifs, ils les évitent quand c’est possible, et les activités auxquelles ils consacrent le plus de temps sont orientées pour réduire leur nombre et chercher des moyens de s’en débarrasser.
Plus important encore, les entreprises les plus innovantes savent que l’innovation ne se résume pas à la prochaine grande idée.
Une idée en soi n’a aucune valeur.
Une idée partagée, construite, testée et itérée commence à prendre de la valeur à mesure qu’elle s’imprègne du potentiel humain.
Alors, le vrai travail difficile commence.
De puissants anticorps d’entreprise recherchent et détruisent efficacement les nouvelles idées avant qu’elles n’aient trop de traction. Les gardiens du budget veillent à ce qu’aucun financement ne soit détourné des produits et programmes existants, peu importe leur ancienneté. Plus l’entreprise est grande, plus elle existe depuis longtemps et plus son secteur est mature, plus ce groupe devient important et bruyant. Ces traditionalistes pensent qu’ils savent déjà ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
Jusqu’à ce que cela ne fonctionne plus.
Les entreprises qui prospèrent en période de perturbation prennent les décisions difficiles de réorienter les ressources des programmes hérités vers de nouvelles idées qui pourraient les aider à inventer leur propre avenir.
Elles savent que l’innovation est plus que la prochaine grande idée.
